千万富翁：破坏医药销售行规 勇闯新路(第2页)

如果继续做代理，他还可以在后续的一两年中继续赚钱。但是他1998年便放弃了已经风生水起的代理行当。

后来事实证明进口商是没有未来的。从1998年到2000年，越来越多的国外药商直接进入中国市场，很多进口商的生意都关掉了，然后开始赔钱。

“一直想拥有这么个产品，可以全盘控制一个产业链条。此后要做的，首先是走‘上游’，控制厂家；然后走‘下游’，将产品直接卖给医院。不再用代理的方式来做医药生意。”这是王晨后来的想法。

痛苦的三年

王晨深知剥去层层代理，厂方可以保证足够的利润空间，从而实现对使用者的支持。这些好处都是环环相扣的，关键在于一定要“扁平化”。

在跳出代理圈之后，王晨花了3年的时间，最终选择了Artecoll。“当时没有人重视这一领域，整形材料也不像现在这么火爆。因为一直到2000年的时候，整形还更多的是手术拉皮。”王晨利用的是荷兰那家公司整合业务的契机，获取了这一产品的控制权。

“在欧洲的前3年，真是苦不堪言”，王晨说。为了寻找理想的高科技医药项目，3年来他开着车子跑遍了大半个欧洲，依然一事无成。“之前我在中国已经赚取了5处房子，此外还有车，但是，为了在欧洲完全获取某一个医药产品的控制权，我几乎花掉了身上所有的钱，就连荷兰60万欧元的房子也抵押了，2000年的时候，一阵子穷到借2000欧元过日子。”即使如此，为了达到获取“生产使用权”的成本最小化的目的，他还将Artecoll的生产厂房剥离出去，然后委托厂房进行生产；此后又将欧洲的销售网络也剥离了出去。他说这样可以避免冗员的负担。

“破坏”的尝试

此后便是一场真正意在打破行规的尝试。

“2003年我取消了所有的代理商，开始自己打市场，实现销售扁平化。这是完全反常规的。”王晨当时的想法是：实现从厂方直接到大众的全新服务营销体系。

“一般的医药领域销售方式都是销售人员去谈，然后通过总代理，到区域代理，最终再通过销售终端。所以产品容易在流通渠道方面发生问题，这也是中国医疗美容市场的问题。”

“其次，通过医药代表销售产品，即使是产品最终和消费者发生关系，也很难实现对使用者的服务和支持。”

所以王晨希望达到从厂家直接到医院终端销售的目的。他和100多家医院达成了直接的合作意向。从2002年到2003年，王晨花费1800万元做了几十场针对医生的培训，以建立起直接的对口销售以及服务窗口。

紧接着就是“网上B-C”的概念。“可能之前都是客户用了整形材料，却不知道是什么牌子的。我现在单独创出一种营销模式，先通过各种渠道告诉大众这个整形产品，然后由大众向医生要这种产品。”

在王晨为自己产品建立的网站上可以找到所有合作医院的名称、联系方式以及相关专家，此外还包括术前咨询和术后跟踪。王晨说10个月内这个专业网站有6000多人咨询，其中75%会通过网站到医院去。

“宣传推广——网上咨询——介绍到医院。这种模式可能和携程网比较类似。”王晨说。他现在做的，是继续加强网站可能提供的服务，比如完善专家在线功能。

因为有整个环节的控制，所以从生产到销售，王晨可以产生50%的利润。定点医院销售后，该产品的销量也由2~3支/月迅速增加到

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