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肯德基在中国翻身仗是如何打响的？

更新时间：2007-12-27 12:20:46 来源：本站整理

它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此高明地先选择了以新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。随后几年，迈耶采取果断行动，先是改组肯德基东南亚地区办公室，接着战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍），然后又任命出生于中国了解中国文化同时又受过国外专业化训练的人员出任肯德基东南亚地区副总经理（这样一来，为日后进入中国大陆能迅速就地融合打下了扎实的基础）。而反观麦当劳，比肯德基晚了三年才进入中国市场，首先输在了起跑线上。因为，对中国而言，不管麦当劳在全球有多大的影响力，肯德基才是第一个进入中国的洋快餐。其次，麦当劳在跨文化管理上疏忽大意、反应迟缓，可以印证的一点是，直到2005年初麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海，而肯德基早在1996年便将大中国区总部迁至了上海。此外，麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。
　　
　　种种迹象表明，肯德基在中国赢麦当劳赢得合情合理，麦当劳输肯德基想必也输得心服口服。尽管客观地讲，肯德基在全球范围从整体上不如麦当劳，但在中国，由于肯德基中国市场特殊性的理解和重视，特别是在本土化实践上往往有独到之处，所以才会在众多洋快餐品牌中脱颖而出。相对而言，麦当劳在中国市场的发展呈“滞后迟钝”与“游离摇摆”之态，或许这跟麦当劳的全球市场定位有关。在一定程度上，当中国市场在肯德基看来是重镇堡垒的时候，麦当劳却把它看成了一个支持其在其他市场发展的平台。也就是说，由于肯德基、麦当劳对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必是真赢，而麦当劳输未必是真输。
　　
　

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